2. Ressources :

Ressources humaines :

L’HIS réunit un nombre important de compétences dans les domaines médical, infirmier, technique et administratif :

- Personnel médical : 286

- Personnel infirmier : 929

- Personnel administratif et technique : 264

- Personnel de soutien : 540

TOTAL : 2019

Ressources financières :

Les principales ressources financières de l’HIS proviennent des subventions de l’Etat et qui représentent en moyenne entre 2001 et 2006 70% du total des ressources contre seulement 30 % pour les recettes propres durant la même période. .

Ces subventions ont enregistré en moyenne une diminution de 3 % entre 2001 et 2006 contre une augmentation moyenne des recettes propres de 15 % durant la même période.

L’analyse montre que la catégorie des indigents « non payants » représente plus de 70 %.

3-Dispositif de soins

Capacité litière

Chirurgie : 60 % de la capacité totale

Médecine : 36 % de la capacité totale

Soins intensifs : 4 % de la capacité totale

Blocs opératoires

BLOC	SALLES
BLOC	SALLES	NOMBRE
CENTRAL	ASEPTIQUES	10
	SEPTIQUES
URGENCES	ASEPTIQUES	7
	SEPTIQUES	3
SALLES DE	ASEPTIQUES	13
SERVICES	SEPTIQUES

*CCV.A=3, CH.B=2, URO.A=2, URO.B=2, Ch.Plas=2,Med.B=1,Med.C=1 .

Imagerie médicale

Salles	Nombre
Radio Conventionnelles	10
Scanographie	1
Echo- Doppler	1
Echographie	5
I R M	1
Angiographie	1
Mammographie	1
TOTAL	20

Laboratoires

L’HIS dispose de cinq laboratoires :

· La biochimie

· L’hématologie

· La bactériologie

· La parasitologie

· L’anatomie pathologique

Les laboratoires de l’HIS traitent les examens des patients hospitalisés, ceux des patients externes et les examens demandés par les autres EH du CHIS.

Equipements lourds

§ Scanner

§ Angiographe numérisé

§ Echodopler pulsé

§ Echodopler couleur

§ Mamographe

§ Scintigraphe cardiaque

§ Générateur de dialyse

§ Lithotripteur

§ Amplificateur de brillance

§ Gamma caméra

§ IRM

§ Débimétre

§ Systomanométre

§ Polysomnographe

§ Spirométre

§ Puvathérapie

§ Vidéo capsule

§ Coelioscopie

§ Colonne d’endoscopie

§ Salle de cathétérisme complet

§ Fibroscanner

4-Production

*Production de l’Hôpital Ibn Sina*
Indicateurs			99/2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	Moyenne
Capacité Litière Fonctionnelle			1063	955	1011	1028	1037	1052	998	1021
Consultations		urgentes	99118	75234	72108	69230	50737	58477	55695	70817
		programmées	36226	39118	41635	43240	46061	40527	46552	41135
		Total	135344	114352	113743	112470	96798	99004	102247	111952
Admissions			19054	20638	23172	20731	20766	18348	20439	20452
Journées d'hospitalisations			254277	260316	285621	284957	279598	292180	266906	276158
TOM%			65,54	74,68	77,40	75,94	73,87	76,09	73,26	74,13
DMS			13,35	12,61	12,33	13,75	13,46	15,92	13,06	13,50
IROT			7,02	4,28	3,60	4,35	4,76	5,00	4,77	4,71
T.ROT			18	22	23	20	20	17	20	20
Décès			1166	883	975	1002	455	462	606	824
Taux de mortalité p(1000)			40,66	26,01	24,6	35,8	21,3	25,2	29,7	29
Interventions Chirugicales	Urgentes		5559	5332	6768	7727	5658	5003	5461	6008
	programmées		6487	6452	6838	6625	7508	8539	7363	7075
	Total		12046	11784	13606	14352	13166	13542	12824	13083
Radiologie conventionnelle	Nombre de malades		109291	112623	106892	105600	90478	82787	82872	101279
	Nombre d'Examens		140474	143507	131125	131438	110876	100511	102570	126322
	"z"réalisés		2775306	2789933	2540884	2532998	2140933	1937326	2010603	2452897
	Films exploités		255545	258596	237069	229075	192900	181800	192900	225831
	Films ratés		12069	11647	9970	9556	7938	6732	7853	9652
	% des films ratés		5%	5%	4%	4%	4%	4%	4%	4%
Scanographie. Gle	Nombre d'Examens		4674	6189	7443	7682	5051	6143	5840	6197
Scanographie. Gle	"z"réalisés		674610	939750	1167380	1226690	806350	995580	950690	968393
Echographie	Nombre d'Examens		8902	8322	9899	9129	9691	9853	9600	9299
Echographie	"z"réalisés		478850	451490	542240	494530	538900	550910	532510	509487
Echo-doppler	Nombre d'Examens		1142	1720	1713	1843	1734	1876	2085	1671
Echo-doppler	"z"réalisés		103800	172000	171650	185500	174400	190400	214750	166292
Imagerie Médicale	Total des Examens		155192	159738	150180	150092	127352	118383	120095	143489,5
Imagerie Médicale	Total des "Z"		4032566	4353173	4422154	4439718	3660583	3674216	3708553	4097068,33

*Production de l’Hôpital Ibn Sina*
Indicateurs		99/2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	Moyenne
Laboratoire	Anapath	8440	14832	15655	14934	15636	16200	20147	14283
	Bactériologie	96081	66056	53685	64256	53832	54553	53967	64744
	Biochimie	173371	181191	198305	213062	229229	206077	217607	200206
	Hématologie	130998	114585	101437	113880	123946	93866	128394	113119
	Parasitologie	11774	9592	9773	8358	8351	9879	10416	9621
	Tot / Examens	420664	386256	378855	414490	430994	380575	430531	401972
	Tot / "B" réalisés	29441845	30761999	25133792	26758304	26127084	24435567	28354301	27109765
Exploration Fonctionnelle	Ex Fonc Digestive ⁽¹⁾	2723	5473	5828	5960	4814	4829	3315	4706
Exploration Fonctionnelle	"K"réalisés ⁽²⁾	152055	255395	310605	311780	304075	247400	172095	263552
Médecine Nucléaire	Nombre d'Examens	29930	44862	37078	19728	14460	27531	22110	27957
Médecine Nucléaire	"z"réalisés	963580	1535560	1301840	483310	523990	872930	827620	929833
Centre d'hémodialyse	Mdes chroniques	10733	11641	11784	11324	11498	9914	9943	10977
	Mdes aigus	711	354	435	446	467	662	1075	593
	Total	11444	11995	12219	11770	11965	11965	11018	11768

Evolution de la production : 2000-2006

IV-ETAT DES LIEUX

Le Dispositif de Prise en Charge offert par l’Hôpital Ibn Sina

Les acquis à consolider :

Ø L’existence de plusieurs pôles d’excellence et d’une expertise confirmée dans les différentes spécialités médico-chirurgicales à caractère national et régional.

§ Greffe rénale ;

§ Radiologie interventionnelle ;

§ Lithotripsie ;

§ IRM ;

§ Dialyse péritonéale

§ Enteroscopie par vidéocapsule

§ Techniques endo-vasculaires : Angioplasties et stenting

§ Traitement chirurgical de la maladie de Parkinson.

§ Traitement de la pathologie cancéreuse des colons par coelioscopie.

§ Démarrage de la photothérapie et cryothérapie

§ Prise en charge chirurgicale de la pathologie néoplasique ;

§ Prise en charge du SIDA ;

§ Réanimation ;

§ Chirurgie Cardiaque.

Ø Une nouvelle Réorganisation du service des urgences :

§ Diminution des délais d’attente

§ Séparation des circuits (cas urgents / cas ambulatoires)

§ Instauration d’un triage médical

§ Elaboration d’une charte des urgences.

Ø Insertion dans le nouveau projet de la coordination et de la régulation des urgences initié par le Centre Hospitalier en partenariat avec le Ministère de la Santé « SAMU » ;

Ø Ouverture du service d’hémodialyse 24h/24h et 7j/7j.

Ø Système de veille et de surveillance épidémiologique en pleine consolidation :

§ Qualification et compétence des Ressources Humaines de l’hôpital :

§ Surveillance active des cas de méningite et de paralysie flasque

§ Suivi de registre kyste hydatique

§ Renforcement du système de surveillance et PEC des cas de leishmaniose.

§ Participation à la commission "grippe aviaire"

Les points faibles à améliorer :

Ø Déficience des services d’accueil et d’orientation;

Ø Insuffisance du personnel infirmier

Ø Déficit en communication interne et externe ;

Ø Insatisfaction des usagers (délai d’attente)

Ø Insuffisance du processus de gestion des patients (accueil, information, consentement …) ;

Ø Encombrement des urgences ;

Ø Défaillance du système de référence contre référence ;

Ø Filière de soins : quelle place pour l’HIS (CHP, régional, national au CHU) ;

Ø Insuffisance en matière de protocoles thérapeutiques ;

Ø Diminution de la qualité des soins (augmentation de la demande, déficit en personnel …) ;

Ø Absence de référentiels en soins infirmiers ;

Ø Abandon des soins de Nursing (rôle propre) par le personnel infirmier ;

Ø Insuffisance en matière d’utilisation des outils de gestion des soins infirmiers (planification de soins, démarche de soins, diagnostic infirmier…) ;

Ø Non respect des règles de fonctionnement des blocs opératoires : Absence de normalisation des circuits (malades, personnel, linge, matériel) au niveau des blocs opératoires ;

Ø Absence d’un service de brûlés ;

Ø Absence d’un service d’hématologie clinique ;

Ø Mauvais emplacement de la réanimation médicale par rapport au service des urgences (4ème étage).

Les outils de production et plateau technique

Les acquis à consolider :

Ø Aménagement du bloc opératoire central ;

Ø Aménagement et rénovation du laboratoire d’ana-path ;

Ø Aménagement du service d’hémodialyse ;

Ø Renforcement des équipements des blocs opératoires

Ø Renforcement du plateau technique ;

Ø Dotation de tous les services cliniques en matériel de soins infirmiers ;

Ø Introduction des dispositifs à usage unique (casaques, compresses et instruments) ;

Ø Etude de rénovation des installations électrique 3ème tranche

Ø Etude d’aménagement du BAF ;

Ø Réfection de l’étanchéité des terrasses ;

Ø Rénovation du réseau de chauffage ;

Ø Rénovation des installations de fluides ;

Ø Renouvellement des installations de plomberie au niveau de certains services ;

Ø Réhabilitation et sécurisation du réseau électrique ;

Ø Réaménagement des locaux et des installations de froid et d’extraction au niveau de la cuisine ;

Ø Rénovation de 8 ascenseurs et monte malade.

Les points faibles à améliorer :

Ø Vétuste des bâtiments ;

Ø Vétuste des équipements et les pannes itératives ;

Ø Pression exercée sur le parc biomédical de l’HIS ;

Ø Absence d’un plan de renouvellement des équipements ;

Ø Non optimisation du plateau technique (salles d’opérations …)

Ø Dégradation du réseau de l’eau potable ;

Ø Problèmes de réhabilitation du réseau électrique (problème budgétaire) ;

Ø Les équipements de distribution d’eau chaude en état de réforme.

Ø Plateau technique commun à toutes les activités de l’Hôpital (urgence, hospitalisation, patients externes).

Les ressources financières de l’hôpital

Les acquis à consolider :

Ø Restructuration et informatisation des structures de la facturation et du recouvrement ;

Ø Introduction de la nomenclature générale des actes professionnels et de biologie ;

Ø Amélioration des recettes propres : (23 MDH en 2005 à 43 MDH en 2006) ;

Ø Engagement des organismes gestionnaires CNOPS et CNSS de réduire les délais de remboursement des créances ;

Ø Signature de la convention de tarification relative à la prise en charge des patients AMO. (RAMED en cours) ;

Ø Mise en œuvre d’un plan de communication en rapport avec l’AMO ;

Ø Projet de la mise en place du bon inter hospitalier visant la simplification des procédures de prise en charge ;

Ø Mise en place d’un nouveau dispositif de délégation de pouvoir et de signature ;

Ø Adoption d’un budget unique CHIS et rétablissement de la discipline budgétaire ;

Ø Renforcement des structures comptables et financières en ressources humaines qualifiées ;

Ø Rationalisation des dépenses par la mise en place d’outils de suivi et d’évaluation : observatoire budgétaire, conférences budgétaires, comptabilité générale ;

Ø Assainissement et programmation des RAM ;

Ø Création d’un pôle d’approvisionnement pour étudier l’opportunité et la pertinence des achats ;

Ø Rationalisation des achats par bons de commande par la mise en place d’une procédure applicable à l’ensemble des établissements du CHIS.

Les points faibles à améliorer :

Ø Tendance à la baisse de la subvention de l’Etat (principale ressource budgétaire) ;

Ø Non exhaustivité du relevé des prestations fournies aux patients hospitalisés ;

Ø Proportion importante des non payants (les éligibles au RAMED) ;

Ø Difficultés de recouvrement au niveau des urgences (30% du budget de fonctionnement) ;

Ø Large bassin d’attraction de l’HIS : service à vocation nationale.

Le Management

Les acquis à consolider :

Ø Institutionnalisation du Programme de Management de la qualité ;

Ø Implantation de la démarche qualité au niveau de 4 sites pilotes ;

Ø Implantation du dossier infirmier au niveau des sites pilotes

Ø Rattachement du SSTH à l’HIS ;

Ø Elaboration de la première version du dossier patient minimum commun ;

Ø Relance des organes de gestion des greffes ;

Ø Climat social favorable : dialogue continu avec les partenaires sociaux ;

Ø Exécution des programmes de formation annuels ;

Ø Participation à l’élaboration d’un référentiel d’emploi et des compétences dans le cadre de la GPEC ;

Ø Relance de l’application relative de la GRH ;

Ø Mise en œuvre de logiciels d’informatisation de la gestion des statistiques ;

Ø Mise à jour de l’application de gestion des états de stocks de la pharmacie ;

Ø Existence d’un Schéma Directeur d’Informatisation ;

Ø Création du site web de l’établissement ;

Ø Procédure de nomination pour poste de responsabilité par voie d’Appel à candidature ;

Ø Mangement participative pour l’élaboration et la mise ne œuvre de grands chantiers notamment la contractualisation , la planification stratégique et le monitorage des activités de l’établissement approche participative ;

Ø Consolidation des projets de recherche (Fibrose hépatique..) ;

Ø Partenariat avec la société civile et les collectivités locales :

§ Conseil Régional

§ Conseil de Ville

Ø Coopération internationale :

§ OMS

§ France

§ Canada

§ Afrique : Sud-Sud

Les points faibles à améliorer :

Ø Absence d’une structure dédiée à l’encadrement des soins médicaux;

Ø Absence d’indicateurs qualitatifs dans l’évaluation de l’activité (mission, objectifs…) ;

Ø Absence de certaines structures de gestion (contrôle interne, communication…) ;

Ø Inadaptation de l’organigramme ;

Ø Dispersion des Bureaux d’Admissions et de Facturations BAF

Ø Insuffisance en manuels de procédures ;

Ø Multiplicité des intervenants dans la gestion du circuit des patients ;

Ø Insuffisance de coordination interservices hospitaliers d’une part et avec les services administratifs d’autre part.

La Performance

Les acquis à consolider :

- Un taux de recrutement par le biais des urgences de 36%.

- Consultations :

§ 26% des consultations du CHIS ;

§ Consultations urgentes : 270 / 24h ;

§ Consultations programmées : 410 / jour ouvrable ;

- Hospitalisation :

§ 26% des admissions du CHIS ;

§ TOM : 73% ;

§ DMS : Diminution de 3 jours entre 2005 et 2006.

- Interventions chirurgicales :

§ 33% des interventions chirurgicales du CHIS ;

§ malgré la réduction des salles de 25%, l’activité n’a diminué que de 5% entre 2005 et 2006.

- Laboratoires :

§ Unique établissement qui dispose des différentes spécialité ;

§ 56% de la production des laboratoires du CHIS ;

- Imagerie médicale :

§ Radiologie conventionnelle : 46% de la production du CHIS et- 50% pour des patients externes ;

§ Scanner : 22% du total du CHIS ;

§ Echographie : 23% du total du CHIS ;

§ Echo-doppler : 19% du total du CHIS ;

§ IRM : 37% du total du CHIS.

- Médecine nucléaire :

§ Plus de 3000 examens par jour ouvrable.

Les points faibles à améliorer

Ø Non traduction des interventions chirurgicales en K opératoires ;

Ø Absence d’indicateurs qualitatifs ;

Ø La DMS n’est pas fractionnée pour la chirurgie ;

Ø Un intervalle de rotation de 5 jours ;

Ø Non comptabilisation des prestations infirmières ;

Ø Prestations effectuées au bénéfice d’autres E.H ;

Ø Insuffisance en matière d’optimisation des ressources.

V-NOS VALEURS :( APEx :Attarctivité, Productivité, Pxcellence )

ATTRACTIVITE

L’HIS peut s’appuyer pour développer son pouvoir d’attraction et conserver son rang dans le système national de santé sur :

Ø Un marché dynamique et attractif, aussi bien en terme de qualité de soins, que de reconnaissance des besoins de sa clientèle ;

Ø Un rôle reconnu dans l’innovation thérapeutique ;

Ø L’efficacité administrative, réglementaire et organisationnelle des différentes structures impliquées représente un point crucial au moment où il faut fixer des délais d’évaluations compétitifs par rapport à nos nouveaux principaux concurrents.

Sur la base de l’étude d’organisation de l’accueil, la direction de l’HIS a fixé les objectifs suivants :

Ø La centralisation du BAF/Accueil ;

Ø L’accueil doit être permanent, accueillant et performant en répondant aux caractéristiques de l’unité d’accueil: la convivialité, l’écoute, l’information et l’orientation ;

Ø L’unité d’accueil doit être développé dans le service des urgences pour une meilleure organisation et un bon fonctionnement ;

Ø Son apport est considérable aussi bien sur le plan sanitaire, épidémiologique que social ;

Ø La revalorisation de l’image du secteur de l’accueil clientèle à travers :

1. Ecoute client ;

2. Satisfaction des clients ;

3. Communication avec les clients.

Ø Instaurer des mécanismes de sensibilisation et d’information des citoyens sur la mission et le mode de fonctionnement de l’HIS ;

Ø Intégrer dans les plans de communication des hôpitaux du CHIS le développement de partenariat avec les médias et la formation du personnel dans ce domaine ;

Ø La mise en place d’une organisation adaptée et évolutive en tenant compte de l’expérience acquise et des attentes du personnel ;

Ø l’élaboration d’une charte clientèle.

PRODUCTIVITE :

Pour atteindre une bonne productivité et maîtriser la performance de l’HIS, le projet vise de développer les domaines suivants :

Optimisation des ressources

· Rationaliser les dépenses ;

· Départementaliser les services d’activités similaires ou complémentaires ;

· Lutter contre le gaspillage ;

· Impliquer et responsabiliser les professionnels dans la prise de décisions.

Financement

· Faire le plaidoyer pour susciter la volonté et l’engagement des décideurs en vue de donner la priorité au financement nécessaire à la mise en œuvre du plan stratégique de l’hôpital ;

· Améliorer les recettes propres en perspectives de réaliser un auto financement à l’horizon 2011 ;

· Impliquer les différents partenaires et intervenants dans la mission sociale de l’hôpital dans la mobilisation des moyens de financement nécessaires pour son fonctionnement.

Formation

· Élaborer une stratégie de la formation continue pour toutes les catégories du personnel ;

· Unifier et renforcer le développement des compétences des différentes catégories de professionnels à travers :

a- l’organisation de séances de formations multidisciplinaires ;

b- l’obligation de la formation continue.

Partenariat

- Promouvoir et développer la dynamique de réseau :

· Dans chaque secteur entre l’HIS et l’ensemble des acteurs impliqués dans la prise en charge des patients (MS, PC, FAR, Privé, etc.) ;

· Au niveau régional en matière de formation et de développement des compétences dans certains domaines tel que celui de l’urgence médicale (échange d’expertises, etc.).

EXCELLENCE :

L`excellence doit être à la fois une source d`inspiration et de motivation pour tous, ceci s`appelle tirer le meilleur de toutes situations ou viser l`excellence, pour atteindre un rendement optimum grâce à la pleine utilisation des capacités de toutes les ressources.

L’excellence c’est :

La conformité aux exigences - la prévention- l’amélioration continue – l’objectif zéro défaut- l’effort d’équipe.

Pour cela, il faut réaliser :

· Le développement et la création de pôles d’excellence permettant l’intégration des compétences de la Recherche scientifique au sein des plates-formes technologiques intégrant nos unités de soins hautement spécialisées.

· L’analyse des processus les plus importants ou qui demandent d’être améliorés ;

· La rédaction d’un manuel qualité ;

· La mise en place de l’audit interne ;

VI-Orientations stratégiques

Zone de Texte: Projet décret relatif à l’organisation administrative des hôpitaux Cadre de référence

Rectangle à coins arrondis: Orientations stratégiques

Pour répondre aux enjeux précités, l’hôpital Ibn Sina met en œuvre un Projet d'Etablissement Hospitalier ambitieux articulé autour des orientations stratégiques suivantes :

1. Favoriser les conditions d’émergence et d’ancrage de l'expertise pluridisciplinaire des équipes hospitalières en investissant prioritairement dans la modernisation des plateaux techniques. Ceci passe nécessairement par le développement des innovations diagnostiques et thérapeutiques et leur intégration dans les pratiques médicales ;

2. Encourager l'excellence et le développement des compétences à travers la promotion de la formation et de la recherche. Les innovations et l’offre de soins doivent être accessibles à l'ensemble de la population ;

3. Contribuer à la restructuration de l’offre de soins régionale et affirmer le niveau tertiaire de l’hôpital dans l’organisation et l’implantation du projet SROS ;

4. Répondre à des besoins de santé publique et de sécurité. La responsabilité nationale et régionale de l’hôpital Ibn Sina implique la mise en place d'une organisation permettant de répondre aux risques sanitaires et environnementaux ;

5. Développer une approche globale, intégrée et humaine de soin qui place le patient au cœur de toutes les actions, respectueuse de la personne ;

6. Inscrire la mise à niveau des structures dans des Plans de développement Immobilier « PDI » et d’équipement (PDE) afin de favoriser une plus grande adaptation et une plus grande efficience des plateaux techniques ;

7. Vivre ensemble une organisation humaine, innovante et efficiente. La mise en œuvre du nouveau Projet d'Etablissement dépend de la mobilisation de tous les professionnels de l’hôpital, quelque soit leur secteur d'activité.

VII-PROJETS RETENUS

Ce projet définit les objectifs généraux de l’établissement dans les différents domaines ci-dessous développés :

· Le projet médical

· Le projet de soins infirmiers,

· Le projet manageriel

· Le projet social

· Projet de développement Immobilier (PDE)

· Projet de Développement des Equipements (PDI)

Ces projets sont déclinés selon les orientations et les objectifs stratégiques prioritaires.

PROJET MEDICAL

Le projet médical représente la composante de base dont va dépendre tous les autres projets, à travers une démarche participative globale et multidisciplinaire. Ce projet permet de fixer les orientations prioritaires, auxquelles toutes les autres composantes devraient répondre.

Appliquer le projet médical de telle sorte que l'offre de soins soit adaptée aux besoins de santé des populations, avec une performance technique maximum.

Les orientations stratégiques

1. Affirmer et favoriser l’ancrage de l’offre de soins dans le projet SROS ;

2. Construire un nouveau service des urgences ;

3. Aménager le service de réanimation médicale à proximité des urgences ;

4. Restructurer les blocs opératoires;

5. Introduire le concept de la départementalisation des services.

Orientation Stratégique n°1

Affirmer et favoriser l’ancrage de l’offre de soins dans le projet SROS

Ø Insuffisance en matière de respect de la filière de soins ;

Ø Eparpillement des ressources humaines et financières dans la prise en charge quantitatives des pathologies du niveau secondaire au dépend du niveau tertiaire, de la formation et de la recherche;

Ø Durée de séjour pré thérapeutique élevée ;

Ø Dédoublement de certaines activités;

Ø Inadéquation de la capacité litière par rapport à la capacité de production thérapeutique.

Les objectifs stratégiques

Ø Hiérarchiser la prise en charge des patients selon le degré de gravité ;

Ø Adopter l’offre de soins aux transitions démographiques, épidémiologiques et à l’évolution de la technologie médicale ;

Ø Coordonner les objectifs de services avec les objectifs de l’établissement (hôpital commun) ;

Ø Développer en partenariat avec le Ministère de la Santé le système référence contre référence ;

Ø Adapter la gestion des soins et des lits à la demande du citoyen en tenant compte des divers modes d’admission (consultation transfert urgences) et de la nature tertiaire de l’établissement ;

Ø Développer l’hôpital de jour et les activités ambulatoires (répartition des lits) ;

Ø Mettre en place les outils nécessaires pour assurer un suivi régulier des mécanismes de coordination;

Orientation Stratégique n°2

Construire un nouveau service des urgences

Ø Emplacement inadéquat du service actuel ;

Ø Etroitesse des locaux ;

Ø locaux mal aéré et mal éclairé ;

Ø La disposition architecturale des salles ne répond pas aux normes ;

Ø Indisponibilité d’un plateau technique autonome (scanner, unité d’endoscopie, unité de laboratoire, etc.) ;

Ø Afflux important des patients au service des urgences de l’HIS ;

Ø Augmentation accrue des accidents de la voie publique ;

Ø Long séjour d’hospitalisation des patients ;

Ø Mauvaise coordination avec les autres services hospitaliers ;

Ø Ressources humaines insuffisantes (personnel infirmier, agents de service) ;

Ø Conditions de travail difficiles ;

Ø Défaut de traçabilité au niveau des urgences ;

Les objectifs stratégiques

Ø Améliorer la qualité de prise en charge des cas urgents ;

Ø Instaurer un circuit accessible et fonctionnel aux clients ;

Ø Réguler l’admission des urgences ;

Ø Implanter le triage médical et le triage actif ;

Ø Améliorer les conditions de travail ;

Ø Regrouper le plateau technique ;

Ø Instaurer l’informatisation de ce service (système d’information) ;

Ø Elaborer les procédures d’admissions de prise en charge et de transfert des clients vers les services ;

Ø Réorganiser la consultation des anciens patients et des patients ambulatoires au niveau du centre de consultation ;

Ø Réévaluer les ressources humaines du service et identifier les insuffisances et les motifs de dysfonctionnement ;

Ø Identifier les besoins en formation du personnel médical et infirmier ;

Ø Définir les responsabilités et attributions de chaque intervenant au niveau des urgences (médecin, infirmier, brancardier …) ;

Ø Définir et identifier un système et des mécanismes de communication au regard des relations inter disciplinaires et extra hospitalières ;

Ø Définir et élaborer un système d'évaluation et de supervision des activités de soins (médicales et infirmières) .

Orientation Stratégique n°3

Aménager le service de la réanimation médicale à proximité des urgences

Ø L’emplacement actuel du service de Réanimation Médicale au quatrième étage est en inadéquation avec son activité liée directement aux urgences (90% des admissions) ;

Ø Exiguïté, vétusté et non-conformité des locaux et des installations ;

Les objectifs stratégiques

Ø Doter l’HIS d’un service de réanimation médicale répondant aux normes requises tant sur le plan structurel, organisationnel qu’humain;

Ø Développer ce pôle d’excellence ;

Ø Délocaliser la structure à proximité des urgences .

Orientation Stratégique n°4

Restructurer les blocs opératoires.

Ø La performance au niveau des activités opératoires est réduite par la dispersion des salles et le mélange entre la chirurgie urgente et la chirurgie programmée ;

Ø Eparpillement des ressources humaines et matérielles ;

Ø Difficultés de la gestion du parc biomédical ;

Ø Absence de normalisation des circuits des malades, du personnel, du linge, du matériel et non respect des règles de fonctionnement ;

Ø Absence de l’unité de réveil normalisé ;

Ø Système d’information peu développé.

Ø Eparpillement des unités de stérilisation.

Les objectifs stratégiques

Ø Réaménagement du bloc opératoire central ;

Ø Réaménagement du bloc opératoire de l’activité programmée de la Neuro-chirurgie , Traumatologie, Urgences Chirugicales Viscérales.

Ø Mise à niveau des salles d’opération en termes d’équipements

Ø Définir les nouvelles modalités d’organisation et de fonctionnement (optimisation des ressources) ;

Ø Identifier les besoins en formation.

Ø Prévoir les dotations budgétaires requises pour assurer la continuité des approvisionnements en médicaments, fournitures médicales et chirurgicales, instrumentations, lingerie etc…

Ø Réorganiser les activités de stérilisation.

Ø Implanter un système d’information (informatisation, traçabilité) ;

Ø Développer l’hygiène des blocs opératoires.

Orientation Stratégique n°5

Introduire le concept de la départementalisation des services.

Ø Pénuries des ressources (humaines, financière, matérielles);

Ø Problème de coordination inter services ;

Ø Cloisonnement des services ;

Ø Travail d’équipe peu développé en terme de concertation, planification et prise de décision

Ø Inadéquation entre les activités cliniques et activités d’exploration ;

Ø Absence de méthodologie de travail uniformisé.

Les objectifs stratégiques

Ø Définir la mission et les objectifs des services ;

Ø Départementaliser les services d’activités similaires ou complémentaires;

Rectangle avec flèche vers le bas: AFFIRMER ET FAVORISER L’ANCRAGE DE L’OFFRE DE SOINS DANS LE PROJET SROS

Rectangle avec flèche vers le bas: RESTRUCTURER LES BLOCS OPERATOIRES

PROJETS DES SOINS INFIRMIERS

Le projet de SI (PSI) 2005/2009 est une composante du PEH, il est le corollaire du projet médical. C’est la politique de soins infirmiers et de la relation avec les patients et les accompagnants. Ses orientations s’inscrivent dans la continuité et la complémentarité des orientations de l’HIS et du CHIS.

Le PSI s’inscrit dans une continuité qui vise à renforcer les activités existantes et à prévoir des évolutions nécessaires en adéquation avec la politique d’amélioration continue de la qualité.

Les orientations stratégiques du PSI :

1. Garantir la continuité, la qualité et la sécurité des activités des soins infirmiers;

2. Humaniser l’accueil des clients ;

3. Renforcer la sécurité et l’hygiène hospitalière ;

4. Développer une politique de gestion du personnel infirmier;

5. Développer la gestion des soins infirmiers

Orientation Stratégique n°1

Garantir la continuité, la qualité et la sécurité des activités des soins infirmiers

Ø Implantation des supports d’information infirmière insuffisamment préparés (Non disponibilité des fiches, manque de coordination entre les équipes...) ;

Ø Fiche de soins de base peu utilisée ;

Ø Insuffisance des moyens matériels ;

Ø Culture de l’exécution des prescriptions médicales;

Ø Abandon des soins de Nursing par le personnel infirmier ;

Ø Absence de modèle théorique de soins infirmiers ;

Ø Manque de suivi et d’encadrement des soins par les infirmiers chefs et les surveillants ;

Ø Absence des outils de supervision des soins infirmiers ;

Ø Déficit en matière d’information et d’éducation des patients ;

Ø Absence de planification des soins, démarche de soins… ;

Objectifs stratégiques :

Ø Consolider la mise en place des supports d’organisation des soins infirmiers et développer une stratégie d’implantation dans l’ensemble des services hospitaliers ;

Ø Assurer la traçabilité des actes et soins dispensés aux patients par le développement de la tenue du dossier infirmier ;

Ø Assurer l’élaboration et l’actualisation des protocoles et des fiches techniques de soins infirmiers ;

Ø Implanter un système d’assurance qualité ;

Ø Implanter un modèle théorique des soins infirmiers

Orientation Stratégique n°2

Humaniser l’accueil des clients

Ø Désorientation des usagers à l’hôpital ;

Ø Encombrement des halls et des couloires par les accompagnants et les patients ;

Ø Accueil et transport des malades mal assurés par manque de personnel qualifié et de matériel adéquat ;

Ø Procédures administratives de prise en charge non connus par les usagers ;

Ø Supervision des unités d’accueil insuffisante ;

Ø Absence de structures d’accueil au niveau des services hospitaliers ;

Ø Absence de guide pour le renseignement des usagers ;

Ø Défaut d’identification du personnel par les usagers (non respect du tenu réglementaire, du port de badge.........) ;

Ø Enquêtes de satisfaction des usagers non systématisé.

Objectifs stratégiques :

Ø Améliorer l’accueil et l’orientation des usagers ;

Ø Promouvoir le droit à l’information des usagers ;

Ø Contribuer à l’amélioration de l’image de marque de l’hôpital ;

Ø Participer à l’humanisation des relations avec les usagers ;

Ø Humaniser la prise en charge des patients

Ø Réglementer les conditions d’accès et de circulation dans l’hôpital ;

Ø Restructurer les sites d’accueil existants ;

Ø Restructurer et développer l’unité de brancardage

Ø Instaurer un programme de formation en matière d’accueil.

Orientation Stratégique n°3

Renforcer la sécurité et l’hygiène hospitalière

Ø Manque de moyens de contrôle de la stérilisation ;

Ø Utilisation de moyens de stérilisation anciens (poupinels)

Ø Non respect des étapes d’entretien et d’hygiène du matériel à stériliser

Ø Faiblesse au niveau de la prévention des infections nosocomiales

Ø Défaillance en matière de respect des procédures d’évacuation des déchets hospitaliers

Ø Absence de séparation des circuits du sale et du propre ;

Ø Non respect des règles d’hygiène et d’asepsie ;

Ø Manque de formation des agents sur les techniques de nettoyage et de conditions de gestion des déchets

Objectifs stratégiques

Ø Mettre à niveau de l’activité de stérilisation

Ø Lutter contre les infections nosocomiales par la mise en oeuvre de la politique définie par le CLIN

Ø Garantir la sécurité des prestations offertes aux patients

Ø Appliquer les procédures d’évacuation des déchets hospitaliers ;

Ø Sensibiliser et former le personnel sur la sécurité et l’hygiène hospitalière ;

Orientation Stratégique n°4

Développer une politique de gestion du personnel infirmier.

Ø Absence d’une gestion prévisionnelle du personnel infirmier

Ø Insuffisance en matière de formation continue

Ø Défaut de planification des ressources humaines

Ø Mauvaise utilisation du personnel infirmier dans les services hospitaliers

Ø Absence de procédures d’intégration du personnel nouvellement recruté

Objectifs stratégiques

Ø Développer la planification et la gestion prévisionnelle du personnel infirmier et de soutien en fonction dans les services hospitaliers et médicales techniques

Ø Développer les compétences infirmières

Ø Définir les modalités de répartition et de redéploiement du personnel

Ø Développer de la formation continue sur les nouvelles techniques

Ø Améliorer les performances du personnel infirmier en matière de gestion et de pratique de soins

Orientation Stratégique n°5

Développer la gestion des soins infirmiers :

Ø Insuffisance de cadres infirmiers pour l’encadrement et la supervision des soins

Ø Manque de matériels pédagogiques et logistiques pour mener des actions de formation

Ø Défaillance en matière de gestion des unités de soins

Ø Absence de description de postes et de plan d’effectif

Ø Absence de standardisation des horaires de travail

Ø Multiplicité des activités de l’infirmier chef (formelles et informelles) ;

Ø Inexistence des plans d’action annuels de réunions des équipes de soins

Objectifs stratégiques

Ø Renforcer le rôle du service des soins infirmiers

Ø Améliorer la gestion au niveau des unités de soins en adaptant les modes d’organisation aux évolutions médicales

Ø Redéfinir les rôles et les missions des infirmiers chefs et des surveillants de soins

Ø Améliorer les mécanismes de fonctionnement des services (horaire de travail, organisation du travail, répartition des tâches......)

Ø Etablir les plans d’actions annuels de formation continue

Ø Elaborer un référentiel des soins infirmiers.

Rectangle avec flèche vers le bas: GARANTIR LA CONTINUITE LA QUALITE ET LA SECURITE DES ACTIVITES DES SOINS INFIRMIERS

Ellipse: PROJET INFIRMIER

Rectangle avec flèche vers le bas: DEVELOPPER UNE POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL INFIRMIER

PROJET MANAGERIEL

Le Projet managérial définit la politique à engager pour gérer, de manière dynamique et cohérente, l'ensemble du Projet d'Etablissement.

Les orientations stratégiques retenues dans le cadre du projet managérial sont les suivantes:

1. Développer une nouvelle approche de gestion axée sur les résultats ;

2. Moderniser les outils de gestion ;

3. Consolider le mode de gestion délégué de l’hôpital (externalisation) ;

4. Actualiser l’organigramme ;

5. Centraliser les bureaux de facturation et d’admission

6. Mettre en œuvre du Schéma Directeur Informatique et Télécom

7. Promouvoir les recettes propres de l’Hôpital

Orientation Stratégique n°1

Développer une nouvelle approche de gestion axée sur les résultats

Ø Une gestion orientée sur la recherche des moyens plutôt que des résultats ;

Ø Absence d’une culture de contractualisation ;

Ø Absence d’un sentiment de responsabilité et de réédition des comptes ;

Ø Mécanisme traditionnel de planification et de programmation des achats .

Les objectifs stratégiques

Ø Développer une culture de contractualisation (contrat plan service)

Ø Développer un programme de formation pour les gestionnaires hospitaliers ;

Ø Instaurer une gestion dynamique participative et responsable ;

Ø Déconcentrer la gestion budgétaire (budget service, département);

Orientation Stratégique n°2

Moderniser des outils de gestion

Ø Difficultés de gestion des stocks, de suivi des commandes et des consommations des services;

Ø Insuffisance des données statistiques en particulier les indicateurs de performance ;

Ø Difficulté d’apprécier le coût réel des prestations rendues.

Ø Traitement manuel des dossiers.

Les objectifs stratégiques

Ø Mettre en place la comptabilité analytique ;

Ø Informatiser les Bureaux d’Admissions et de Facturations ;

Ø Informatiser la gestion des stocks des médicaments et dispositifs médicaux ;

Ø Informatiser le dossier médical et l’unité centrale d’archivage.

Orientation Stratégique n°3

Consolider le mode de gestion déléguée de l’hôpital (Externalisation).

Ø Eparpillement des ressources et inefficience de la gestion des fonctions logistiques;

Ø Insuffisance en matière de la qualité des services ;

Ø Concentration sur la gestion des fonctions logistiques au dépend des soins;

Ø Absence de professionnalisme ;

Les objectifs stratégiques

Ø Consolider la sous traitance déjà implantée au niveau de certains services ;

Ø Encourager l’externalisation du brancardage et du buandage ;

Ø Perfectionner les cahiers de charges et instaurer les mécanismes de suivi et de contrôle rigoureux des prestations externalisées ;

Ø Développer un programme de formation continue pour le personnel récupéré ;

Orientation Stratégique n°4

Actualiser l’organigramme.

Ø Création de nouvelles unités à savoir la coordination, l’unité responsable du patrimoine, le comité opérationnel de la qualité, le CLIN et autres ;

Ø Absence de liaisons hiérarchiques et fonctionnelles de la pharmacie dans l’organigramme ;

Ø Absence d’identification des liens hiérarchiques fonctionnels entre l’hôpital et la DCHIS d’une part et entre les différents services d’autre part ;

Ø L’absence d’une représentation des services cliniques et médico- techniques ;

Ø Double emploi au niveau de certains services tel que le service des ressources humaines et le service des soins infirmiers.

Les objectifs stratégiques

Ø Participer à la nouvelle organisation administrative implantée par le Ministère de la Santé ;

Ø Intégrer les unités nouvellement crées et définir leurs fonctions ;

Ø Créer un service de gestion de la pharmacie ;

Ø Initier la départementalisation des services administratifs ;

Orientation Stratégique n°5

Centraliser les Bureaux de Facturations et d’Admissions

Ø Structures des BAF non conformes aux normes ;

Ø Dispersion et gaspillage des ressources ;

Ø Insuffisance en matière d’accueil et d’orientation des clients.

Objectifs stratégiques :

Ø Réduire les flux de circulation au niveau de l’hôpital ;

Ø Améliorer les conditions d’accueil et le confort des patients ;

Ø Améliorer l’image du service public ;

Ø Arrêter les axes d’une stratégie globale de développement des capacités de facturation et de recouvrement ;

Ø Humaniser la prise en charge des patients ;

Ø Informer les patients sur les modalités de prise en charge;

Ø Séparer les structures administratives des services cliniques et médico-techniques.

Triptyque de la plus value du projet de centralisation

du BAF

ACTEURS

PLUS VALUE ATTENDUE

Les clients

- Amélioration du service rendu

Le personnel

- Redéploiement des fonctions

- Participation au projet

- Amélioration des conditions de travail

- Valorisation de l’image de l’hôpital

L’HIS

- Amélioration de la qualité des prestations

- Amélioration du traitement des dossiers

- Amélioration de la productivité de l’effectif

- Valorisation de l’image de l’institution

Orientation Stratégique n°6

Mettre en œuvre le Schéma Directeur Informatique et Télécom

Ø Multiplicité des applicatifs en l’absence d’une vision globale :

· BAF en 97

· GIPE EN 97

· COMPTABILITE en 98

· PHARMACIE en 99/2000

Ø Absence de référentiel et de manuels spécifiques aux applicatifs.

Les objectifs stratégiques :

Ø Intégrer les nouvelles technologies de l'information et de télécommunications pour (mise en place du pré câblage Informatique) ;

Ø Assurer l’ouverture de l’HIS sur ses partenaires et développer des services de proximité,

Ø Développer l’informatique de production de l’HIS en élargissant la couverture fonctionnelle du service informatique ;

Ø Évoluer le Système Informatique vers un système décisionnel ;

Ø Répondre avec célérité aux besoins des utilisateurs et s’adapter aux évolutions de stratégie, d’organisation et d’ évolutions technologiques;

Ø Améliorer la rentabilité de l’HIS notamment par la mise en place d’un système de comptabilité analytique.

Orientation Stratégique n°7

Promouvoir les recettes propres de l’Hôpital :

Ø Faiblesse des recettes propres de l’hôpital (moins de 30% des dépenses hors masse salariale) ;

Ø Proportion importante des non payants (indigents) ;

Ø Difficulté de recouvrer les créances de l’hôpital ;

Ø Tendance à la baisse de la subvention de l’Etat ;

Ø Tarification ne couvrant pas les dépenses réellement effectuées ;

Ø Absence d’une stratégie de fidélisation de la clientèle de l’hôpital.

les objectifs stratégiques:

Ø Développer l’attractivité de l’hôpital ;

Ø Faciliter les procédures d’admission ;

Ø Créer un circuit spécifique pour les clients solvables ;

Ø Implanter la comptabilité client ;

Ø Améliorer le système de recouvrement.

PROJET SOCIAL

Le projet social, définit les démarches et actions à mettre en place pour développer les compétences et améliorer les conditions de vie au travail.

Ce projet est fondé sur l’importance accordée aux moyens humains. Il a été élaboré à la fois sur la base d’une évaluation de l’existant et en considération des nouvelles attentes du personnel.

Les orientations stratégiques du projet social :

1. Restructurer le service des ressources humaines;

2. Moderniser les relations sociales au sein de l’HIS;

3. Améliorer les conditions de vie au travail;

4. Adopter une approche qualitative et personnalisée de la gestion des ressources humaines;

5. Mettre en œuvre de la politique de formation continue;

6. Renforcer l’unité sociale;

7. Anticiper les évolutions;

8. Professionnaliser l’évaluation du rendement;

9. Améliorer les pratiques d’encadrement.

Orientation stratégique 1 :

Restructurer le service des ressources humaines :

Ø Absence d’une stratégie claire et une politique des Ressources humaines

Ø Absence d’une définition des orientations et des objectifs stratégiques du service

Ø Absence d’une définition des tâches

Ø Absence d’une gestion prévisionnelle des effectifs

Ø Absence d’une procédure d’évaluation et appréciation des rendements.

Les objectifs stratégiques

Ø Asseoir une politique des ressources humaines qui répond aux:

· Orientations stratégiques du PEH du CHIS et du HIS

· Nouvelle dynamique d’implantation des pratiques modernes de GRH répondant aux exigences du personnel et des différents partenaires sociaux …

Ø Améliorer la qualité du service rendu aux professionnels en tant que clients internes.

Ø Accompagner les réformes et projets en cours.

Ø Consolider le programme de formation continue et de développement professionnel ;

Ø Elaborer un plan de main-d’œuvre (P.M.O) ;

Ø Elaborer un plan d’effectifs à l’horizon de 5 ans ;

Orientation Stratégique n°2

Moderniser les relations sociales au sein de l’HIS

Les objectifs stratégiques

Ø Garantir la transparence et la fiabilité des engagements par le dialogue et l’écoute

Ø Instaurer un climat propice à l’étique et à la déontologie professionnelle

Orientation Stratégique n°3

Améliorer les conditions de vie au travail

Les objectifs stratégiques

Ø Améliorer les conditions de travail pour un rendement meilleur ;

Ø Protéger le personnel contre les divers risques ;

Ø Analyser la charge de travail de différents postes

Orientation Stratégique n°4

Adopter une approche qualitative et personnalisée de la gestion des ressources humaines

Objectifs stratégiques

Ø Valorisation des ressources humaines ;

Ø Maintien de la qualité des prestations servies aux usagers ;

Ø Accroître les échanges entre la Direction et l’encadrement ;

Ø Conduire des expériences de délégation de gestion du personnel

Orientation Stratégique n°5

Mettre en œuvre de la politique de formation continue.

Objectifs stratégiques

Ø Maintenir le niveau de qualification professionnelle

Ø Favoriser le décloisonnement entre les différents profils

Ø Faciliter le travail de complémentarité

Ø Favoriser l’épanouissement des professionnels

Ø Accompagner les évolutions scientifiques et techniques

Orientation Stratégique n°6

Renforcer l’unité sociale.

Objectif stratégique

Ø Offrir des service socio sanitaires accessibles et répondant à la démarche sociale et institutionnelle de l’établissement

Orientation Stratégique n°7

Anticiper les évolutions

Ø Développer la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences ;

Ø Définir un schéma directeur des ressources humaines.

Orientation Stratégique n°8

Professionnaliser l’évaluation du rendement

Ø Planifier et développer les entretiens d’évaluation, outil de dialogue ;

Ø Mettre en place une stratégie d’évaluation et d’appréciations du rendement du personnel.

Ø Associer les partenaires sociaux au processus d’implantation et de mise en œuvre de l’évaluation du rendement

Orientation Stratégique n°9

Améliorer les pratiques d’encadrement

Ø Renforcer les compétences des équipes d’encadrement intérimaires aux techniques et aux outils d’évaluation du rendement.

Ø Introduire l’évaluation des rendements dans la gestion globale de la carrière des ressources humaines.

Ø Conduire des expériences de délégation de gestion du personnel.

PROJET DE DEVELOPPEMENT IMMOBILIER (PDI)

Le Schéma Directeur Immobilier doit permettre à l'établissement de prévoir les adaptations de structures nécessaires dans les cinq années à venir pour mettre en œuvre un dispositif immobilier harmonieux et adapté aux besoins des patients.

Il prend en compte :

Ø l'état actuel du patrimoine ;

Ø les orientations définies dans le Projet Médical ;

Ø les projets de partenariats et de complémentarités inter hospitalières ;

Ø les contraintes législatives et réglementaires en matière de sécurité et d'accessibilité des bâtiments ;

Ø l'évolution des techniques (réseaux informatiques, réseaux électriques, chauffage, téléphone…..) ;

Ø les exigences des usagers en matière de confort ;

Ø Les exigences liées à l'organisation du travail.

Le calendrier de mise en œuvre prévoit :

1. Les capacités de l'établissement à financer les investissements nécessaires ;

2. Les disponibilités de l'établissement mises en œuvre pour le transfert des patients pendant la réalisation des travaux (réanimation médicale, urgences, ...) ;

3. Le schéma directeur immobilier apporte les réponses techniques et logistiques aux besoins nouveaux et à l’évolution de l’organisation prévue dans le projet médical. Les projets retenus sont :

- Création d’un service hématologie clinique ;

- Construction des urgences et blocs opératoires (NCH TRAUMATO) ;

- Aménagement du bloc opératoire central et stérilisation

- Aménagement du service de Médecine Nucléaire ;

- Construction d’un service de réanimation ;

- Aménagement de l’accueil et BAF ;

- Construction des magasins ;

- Réhabilitation des installations de plomberie ;

- Réhabilitation du réseau d’assainissement.

- Plan d’évacuation ;

Le Schéma Directeur Immobilier prévoit de développer les axes suivants :

A -Priorités de modernisation

Pour réaliser le schéma directeur immobilier, une équipe doit être composée :

Ø Architecte ;

Ø BET ;

Ø Bureau contrôle ;

Ø Entreprise d’exécution des travaux.

B- Plan de maintenance des bâtiments

Repose sur 04 principes essentiels :

Ø Déficiences ayant impact sur la santé du patient et du personnel ;

Ø Déficiences ayant impact sur la sécurité du patient et du personnel ;

Ø Déficiences reliées à la vétusté des bâtiments et des installations ;

Ø Améliorations de la fonctionnalité des aménagements.

C- Principes directeurs de planification

I. Principes d’organisation spatiale

Ø Regrouper de façon homogène les grands secteurs fonctionnels (hospitalisation, consultations externes et médico-technique) ;

Ø Renforcer le secteur médico-technique.

Ø Localiser les services administratifs et de soutien général à l’écart des activités cliniques.

II. Principes de fonctionnement

Ø Réorganiser les services d’hospitalisation sur le principe de départements et d’unités de soins « polyvalentes » ;

Ø Renforcer la fonction de triage au service des urgences ;

Ø Aménager des entrées distinctes pour l’accès à l’établissement.

D- Projet d’aménagement des bâtiments :

Ø Réhabiliter le plan d’évacuation de l’hôpital pour :

· Instituer un système de sécurité générale ;

· Sauvegarder la vie collective des malades et des usagers ;

· Renforcer et maintenir le contrôle systématique ;

· Créer une dynamique de prise de conscience et du devoir.

Ø Diagnostiquer et expertiser les structures des bâtiments de l’hôpital pour :

· Assurer la sécurité des bâtiments ;

· Réarranger les sous sols

· Etablir les normes des circuits des installations techniques.

Ø Aménager les magasins et harmoniser leur gestion pour :

· Assurer la sécurité de l’Hôpital ;

· Améliorer l’organisation et le fonctionnement ;

· Améliorer l’image du service public.

PROJET DE DEVELOPPEMENT D’EQUIPEMENT (PDE)

Ø État des lieux et inventaire des équipements existants ;

Ø Analyse des activités et modes de pratique ;

Ø Élaboration d’un cadre normatif des équipements médicaux ;

Ø Validation des volumes d’activités et plan d’acquisition des équipements ;

A- Plan de maintenance et de formation

Ø Élaborer un cadre normatif des équipements biomédicaux ;

Ø Élaborer et valider les plans d’actions de la maintenance biomédicale;

Ø Élaborer les spécifications techniques des équipements médicaux.

B- Priorités de mise à niveau.

Projet biomédical :

Ø Disposer de l’équipement pour la gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO) ;

Ø Développer une maintenance sur fichier et a assisté par ordinateur (GMAO) ;

Ø Le contrôle des performances techniques des équipements par les assimilateurs ;

Ø Application de maintenance de la ronde ;

Ø Renouveler les installations des fluides médicaux ;

Ø Réduire les dépenses de maintenance, le temps d’immobilisation du matériel ;

Ø Améliorer la qualité de l’air, de vide (sécheurs, chaînes de filtration) ;

Ø Améliorer la qualité et la sécurité de la prise en charge des malades.

Projet des Installations Techniques :

1. Terminer la 3éme tranche de l’installations électriques

Ø Achever le programme de réhabilitation des installations électrique de l’HIS ;

Ø Assurer la sécurité des équipements et du personnel ;

Ø Rénover les installations électriques des différents services de l’Hôpital Ibn Sina non rénovées à la 1ère et la 2ème tranche ;

Ø Installer quatre onduleurs au niveau des postes de transformations ;

Ø Rénover l’alimentation électrique des logements de fonctions et foyers .

2. Réhabilitation des installations du chauffage central et d’eau chaude sanitaire 1ère tranche

Ø Achever le programme de réhabilitation des installations techniques de l’HIS ;

Ø Assurer de l’eau chaude à l’hôpital ;

Ø assurer le chauffage aux urgences ;

Ø Alimenter les services en air traitée et climatisée en respectant les normes ;

Ø Améliorer les conditions de travail, de sécurité et d’hygiène.

3. Réhabilitation des installations du chauffage central et d’eau chaude sanitaire 2ère tranche

Ø Achever le programme de réhabilitation des installations techniques de l’HIS ;

Ø Assurer le chauffage au bâtiment central .

4. Réhabilitation de la centrale de production d’oxygène

Ø Produire de l’oxygène localement afin de diminuer la facture des fluides médicaux.

5. Réhabilitation des centrales de traitement d’air des blocs opératoires

Ø Achever le programme de réhabilitation des installations techniques de l’HIS ;

Ø Lutter contre les infections nosocomiales, la mise en conformité aux normes en vigueur.

6. Electricité des logements de fonction et de foyer des infirmiers

Ø Achever le programme de réhabilitation des installations techniques de l’HIS ;

Ø Séparer le réseau électrique de l’HIS du celui des logements

Ø Installer des compteurs électriques.

7. Rénover les montes charges et montes malades

Ø Rénover le monte charge du service de la médecine C ;

Ø Rénover l’ascenseur du bloc opératoire central vers stérilisation ;

Ø Rénover le monte plat du bloc opératoire central vers stérilisation ;

Ø Rénover le monte plat du bloc opératoire central vers radiologie centrale.

Conclusion

L’élaboration du Projet d’Etablissement 2007-2011 de l’hôpital Ibn Sina est le fruit d’une forte mobilisation de l’ensemble des équipes locales et centrales du CHIS.

Il est également le résultat d’une concertation et d’une coopération avec l’équipe centrale de la DHSA du Ministère de la Santé qui a bien voulu partager son expérience en matière de planification hospitalière telle qu’il a été développée et implantée au niveau des hôpitaux sites pilotes du Projet de Financement et Gestion des Services de Santé « PFGSS » .

Ce plan stratégique est une opportunité également à saisir en vue de permettre à la plus grande institution hospitalo-Universitaire du Royaume de s’inscrire dans un vaste programme de modernisation et d’introduction de nouveaux outils de management hospitalier.

Ainsi, l’implication de l’ensemble des professionnels de l’Hôpital à toutes les étapes d’élaboration du Plan stratégique a permis de développer une vision d’un hôpital moderne, ouvert sur son environnement interne et externe.

Des objectifs stratégiques ambitieux répondant aux orientations nationales et régionales ont été validés par les instances de l’hôpital et permettant d’offrir des soins de qualité aux patients présentant des pathologies lourdes tout en s’inscrivant en complémentarité avec les autres composantes du système de santé marocain.

ANNEXES

Projets en cours de réalisation :

§ Service de Chirurgie D

§ Service de Médecine C

§ Service d’Explorations Fonctionnelles Digestives - HGE -

§ Bloc Opératoire Central

Fiche de Projet

« Service de Chirurgie D »

1-Définition du Projet

Aménagement et équipement d’une salle d’endo-vasculaire au service de Chirurgie D

2- Contexte/Justification

· Technologies nouvelles en chirurgie vasculaire

· Augmentation de la prévalence de la pathologie cardiovasculaire

· Technique peu invasive

· 1^er centre au Maroc

3-Objectifs du Projet

· Traiter les poly vasculaires avec diminution de la morbidité

· Consolider le Pôle de formation et d’excellence

· Prendre en charge de cette pathologie au Maroc

4-Echancier

· Aménagement : Février /Mars 2007

· Equipement : Juin 2007

5-Financement

· Aménagement : 200.000,00 Dhs budget HIS

· Equipement : Ministère de la Santé

6-Partenaires Associés

· Ministère de la Santé

Fiche de Projet

« Service de Médecine C »

1. Définition du Projet

Aménagement et équipement d’une salle d’endoscopie

interventionnelle au Médecine C

2. Contexte/Justification

· Augmentation de la morbidité liée à la pathologie lithiasique

· Technique peu invasive

· Absence de centre universitaire pratiquant cette technique

3. Objectifs du Projet

· Réduire la morbidité de cette pathologie

· Développer le Pole d’excellence et de formation

4. Echéancier

· Aménagement : Septembre 2007

· Equipement : Septembre 2007

5. Financement

· Aménagement : 600.000,00 budget d’investissement du CHIS

· Equipement : Ministère de la Santé

6. Partenaires Associés

· Ministère de la Santé

Fiche de Projet

« Service d’Explorations Fonctionnelles Digestives - HGE »

1. Définition du Projet

Aménagement et Equipement du service EFD-HGE

2. Contexte/Justification

· Pathologie digestive : 1^ère cause de consultation à l’HIS

· Explorations pilier du diagnostic

· Evolution des techniques

3. Objectifs du Projet

· Acquérir et développer les nouvelles technologies d’investigations

· Favoriser les explorations non invasives (vidéo capsule endoscopique - fibroscan - PH métrie, indépendance métrie…)

· Favoriser l’hôpital de jour (Diminution DMS)

4. Echéancier

· Aménagement : Janvier 2007

· Equipement : Janvier 2007

5. Financement

· Aménagement : Donateur + HIS

· Equipement : Ministère de la Santé + donateur (OMG, Fondation de GE de Munich…)

· Fonctionnement : Autofinancement

6. Partenaires Associés

· Ministère de la Santé

· Fondation de GE de Munich

· Alliance Internationale de lutte contre le cancer Digestif (ADCA)

· Organisation Mondiale de GE

Fiche de Projet

« Bloc Opératoire Central »

1. Définition du Projet

Aménagement et mise à niveau du BOC + Stérilisation

2. Contexte/Justification

· BOC = 60% Activité chirurgicale de l’HIS

· Vétusté des équipements +infrastructures

· Normes sécurité et d’asepsie : non respectés

3. Objectifs du Projet

· Restructuration des structures du bloc central selon les normes les standards d’architecture hospitalière ;

· Sécuriser le parient et les professionnels de santé ;

· Optimiser l’utilisation des moyens par :

q L’augmentation du nombre d’intervention

q La réduction des Infections Nosocomiales

4. Echéancier

· Travaux : Décembre 2007

· Equipement : 2007-2008 et suivantes

5. Financement

· Travaux : 8.542.840,80 budget d’investissement du CHIS

· Equipement : 2.000.000,00 budget d’investissement 2007 du CHIS 7.700.000,00 sur le projet du contrat plan 2007-2010

6. Partenaires Associés

· Ministère de la santé / Wilaya

Projets programmés ou projetés :

§ Construction d’un nouveau service des urgences

(Projet Santé Maroc III)

§ Construction du Bureau d’Admission et de Facturation

§ Humanisation des salles d’hospitalisation

§ Délocalisation du service de réanimation médicale

§ Aménagement du service de Médecine nucléaire

§ Aménagement du service de Médecine pénitentiaire

§ Construction du service d’Hématologie cliniques

Fiche de Projet

« Bureaux d’Admission et de Facturation »

1. Définition du projet

Construction des bureaux d’admission et de facturation

de l’Hôpital Ibn Sina

2. Contexte/justification

· Structure existante non appropriée ;

· Absence de professionnalisme en matière d’accueil ;

· Dispersion et gaspillage des ressources ;

3. Objectifs du projet :

· Réduire les circuits administratifs ;

· Améliorer les conditions d’accueil ;

· Humaniser la prise en charge des patients ;

· Restructurer le BAF

4. Echéancier

· Décembre 2008

5. Financement

· 1.550.000,00 DH sur le budget d’investissement 2007 du CHIS

· 1.400.000,00 DH sur le budget du conseil de la ville 2007-2008

6. Partenaire Associé

· Conseil de la ville de Rabat

Fiche de Projet

« Humanisation des salles d’hospitalisation »

1. Définition du Projet

Humanisation des salles d’hospitalisation

2. Contexte/Justification

· Vétusté des bâtiments

· Chambre commune = problème d’intimité

· Etre en vigueur AMO ===== Amélioration de l’hôtellerie

3. Objectifs du Projet

· Confort du patient

· Intimité

· Attractivité /secteur privé

4. Echancier

· 2008- 2010

· 3 tranches de 20 chambres communes (6 lits)/an

5. Financement

· 2.400.000 dhs/an

· HIS

6. Partenaires Associés

· Donateur

· Commission sociale parlement

· Wilaya

Fiche de Projet

« Service de Réanimation Médicale »

1. Définition du Projet

Aménagement du service de la Réanimation Médicale

2. Contexte/Justification

· Réa médicale située au 4ème étage

· 95% admission via les urgences

· TOM~100%

· Capacité litière insuffisante

3. Objectifs du Projet

· Déplacer la réanimation à proximité des urgences

· Créer 2 unités réanimation et Unité des Soins Intensifs

4. Echancier

· 2008-2009

5. Financement

· Coût aménagement = 4.000.000 dhs

· Equipement = 2.000.000 dhs

6. Partenaires Associés

· Ministère de la Santé

· BEI

Fiche projet

« Service de la Médecine nucléaire »

1. Définition du projet

Aménagement et mise à niveau du service de la Médecine nucléaire de l’Hôpital Ibn Sina

2. Contexte/justification

a. Vétusté des bâtiments.

b. Acquisition des nouvelles technologies.

c. Pole d’Excellence, de fonction et de recherche.

3. Objectifs du projet :

Mise à niveau du service pour répondre aux normes en vigueur

4. Echéancier

Décembre 2008

5. Financement

a. 3.600.000,00 en coût partagé avec le Ministère de la Santé

6. Partenaire Associé

a. Ministère de la Santé

Fiche de Projet

« Service de Médecine Pénitentiaire »

1. Définition du Projet

Aménagement du Service de Médecine Pénitentiaire

2. Contexte/Justification

· Locaux vétustes –insalubres

· INDH –convention avec FEV

· Chambre commune

3. Objectifs du Projet

· Création 2 nouvelles unités

· femme

· Personnes à tout risque

· Humanisation des salles d’hospitalisation

4. Echancier

· 2008

5. Financement

· 600.000 dhs

6. Partenaires Associés

· Ministère de la justice

Fiche de Projet

« Service d’Hématologie Cliniques »

1. Définition du projet

Création d’hématologie clinique à l’Hôpital Ibn Sina

2. Contexte/justification

· Absence d’un service d’hématologie adulte.

· Augmentation de la prévalence des maladies hématologique.

· Politique national de lutte contre le cancer.

3. Objectifs du projet :

· Répondre aux besoins de la population

4. Echéancier

· Décembre 2008

5. Financement

· Travaux : 3.000.000,00

· Equipement : 12.000.000,00

6. Partenaire Associé

· Ministère de la Santé

LES MISSIONS DU HIS/CHIS

TOTAL : 2019

Capacité litière

Blocs opératoires

Imagerie médicale

Equipements lourds

V-NOS VALEURS :( APEx :Attarctivité, Productivité, Pxcellence )

Objectifs stratégiques

Triptyque de la plus value du projet de centralisation

ACTEURS

PROJET SOCIAL

« Service de Chirurgie D »

Fiche projet

Fiche de Projet

« Service de Médecine Pénitentiaire »

Fiche de Projet